Praxisbeispiel: Balanced Scorecard für ausländische Betriebsstandorte

Ausgangssituation:

Die Balsalt AG unterhält in mehreren osteuropäischen Ländern - Russland, Ukraine, Polen - Steinbrüche und entsprechende Verarbeitungswerke. Die Betriebsleiter der Standorte waren bisher nicht typischen Management-Aufgaben geschult und ausgebildet. Eine zielorientierte und wirtschaftliche Steuerung war ihnen weitestgehend fremd. Sprachliche Barrieren kamen hinzu. Manche konnten Englisch, einige nur russisch. 

Unser Vorgehen:

Die Aufgabe war, in mehrtägigen Workshops in der Ukraine die zentrale Balanced Scorecard der Basalt AG auf die Standorte herunterzubrechen, und betriebsbezogene Scorecards zu entwickeln.

Hierzu hatten wir uns tief in die Logik dieses Geschäftsmodells und die kritischen Punkte im betrieblichen Alltag eingearbeitet. In der Vergangenheit kam es immer wieder zu Falsch- und Fehllieferungen, Ineffizienzen, weil nicht die richtige Anzahl an Waggons bestellt wurde, Lieferungen deutlich zu spät kamen und nicht in den richtigen Sortierungen. Hierfür die zentralen KPI und ihre Einflussfaktoren herauszuarbeiten war eine wesentliche Zielsetzung der Workshops.

Die einzelnen Funktionsbereiche an den Standorten hatten divergierende Interessen. Das betraf insbesondere die Bereiche Vertrieb, Logistk und Produktion. Um zu einem optimierten Ergebnis für die Zielgröße cost of goods sold zu kommen, wurde ein interner Markt- und Koordinationsmechanismus an den Standorten strukturell geschaffen. Über die einzelnen Bereichszielsetzungen, KPI und Maßnahmen wurde die BSC als Koordinations- und Abstimmungsinstrument gelegt, um die Gesamtzielsetzung der Standorte hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit zu optimieren.

Diese Struktur hatten wir im Vorfeld der Workshops erarbeitet und dann in den Workshops vor Ort vorgestellt und die BSC in den Standortteams erarbeiten lassen.

Ergebnis:

Die Standortleiter fühlten sich nach diesen intensiven Tagen in der Lage, an ihren Standorten schrittweise ihre BSC weiterzuentwickeln und umzusetzen. Der erste große Schritt war getan:

• ein Bewusstsein für Sinn und Notwendigkeit eines solchen Steuerungssystems zu vermitteln,
• den Verantwortlichen die Fähigkeiten zu vermitteln, ihre Balanced Scorecard vor Ort eigenständig weiterzuentwickeln und
• Barrieren und Skepsis abzubauen gegenüber den Vorgaben der Deutschlandzentrale.

Die Umsetzung in den einzelnen Ländern wurde von uns nicht weiter begleitet. Mitarbeitende aus der Zentrale übernahmen diese Aufgabe in den jeweiligen Landessprachen. 

Eine unserer besonderen Kompetenzen ist, dass wir uns tief in die Logiken der Geschäftsmodelle unserer Kunden einarbeiten und damit für Klarheit und Verständnis sorgen, wie strukturelle Verbesserungen angegangen werden können.

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