Praxisbeispiel: Mit struktureller Klarheit die Marge nachhaltig verbessern
Ausgangssituation: Guter Umsatz, schlechte Rendite
Ein etabliertes Elektroinstallationsunternehmen mit ca. 80 Mitarbeitenden und drei Geschäftsbereichen – Elektroinstallationen, Netzwerktechnik und Energietechnik – arbeitete gut ausgelastet. Die Auftragsbücher waren voll, die Kunden aus öffentlicher Hand, Industrie und dem Privatbereich zufrieden. Und trotzdem: Die Umsatzrendite lag unter dem Branchendurchschnitt.
Der Geschäftsführer spürte, wo es klemmte: Die drei Bereiche arbeiteten zum Teil auf denselben Baustellen, aber nicht wirklich zusammen. Klärungen blieben liegen, Übergaben wurden zum Risiko, Fehler und Verzögerungen fraßen die Marge weg – Auftrag für Auftrag. Das Problem war nicht die Auftragslage. Das Problem war, dass zu viel Geld auf dem Weg zum Ergebnis versickerte.
Unser Vorgehen: Lösung vom Markt aus denken
1. Analyse: Was bringt wirklich Marge - und warum?
Am Anfang stand eine konsequente Auswertung der letzten fünf Geschäftsjahre. Alle Aufträge wurden in einer ABC-Analyse zunächst nach Größe, dann nach Margenabweichung priorisiert. Bei den A-Projekten gingen wir in die Tiefe: Nachkalkulation, Auftragsklärung, Schnittstellenverläufe – was war geplant, was ist tatsächlich passiert, und warum?
Das Ergebnis war eindeutig: Bestimmte Kundensegmente und Auftragstypen waren strukturell unrentabel – nicht weil die Preise zu niedrig waren, sondern weil die Abwicklung zu teuer war. Gleichzeitig wurde sichtbar, an welchen Stellen im Prozess die drei Geschäftsbereiche immer wieder aneinander vorbeiagierten: ungeklärte Leistungsumfänge bei Angebotsabgabe, fehlende Abstimmung bei der Auftragsübergabe, zu späte Einbindung der jeweils anderen Bereiche. Der neuralgische Punkt lag fast immer am Anfang – in der Auftragsklärung und beim Angebot.
2. QM-System als Hebel - nicht als Bürokratie
Öffentliche Auftraggeber fragten zunehmend nach einer ISO 9001-Zertifizierung. Wir haben diesen externen Anlass genutzt, um genau die intern erkannten Probleme strukturell anzugehen. Unternehmenszielsetzung, Strategie sowie Qualitätspolitik und -ziele wurden aufeinander abgestimmt – nicht als Dokumentationsübung, sondern als Grundlage für echte Veränderung.
Die drei Geschäftsbereiche wurden klarer strukturiert, Prozesse aufeinander abgestimmt, Verantwortlichkeiten geschärft. Auf Führungsebene wurden verbindliche Kommunikationsregeln und feste Routinen eingeführt – insbesondere für die Phasen Auftragsklärung und Angebotsabgabe, die zuvor den häufigsten Ursprung späterer Probleme bildeten.
3. Positionierung schärfen
Die Analyse hatte auch eine strategische Frage aufgeworfen: Bei welchen Kundensegmenten lohnt es sich, weiter zu wachsen? Die Antwort war klar. Für die Zielgruppen mit dem besten Rendite-Potenzial wurden Qualitätsversprechen und Marktansprache gezielt ausgerichtet – weniger Breite, mehr Profil.
4. Steuerung verbessern
Begleitend wurde eine neue ERP-Software ausgewählt und eingeführt. Gemeinsam mit der Geschäftsleitung wurden Auswertungen und KPIs definiert, die Aufträge künftig transparent steuerbar machen und Fehlentwicklungen über Frühindikatoren frühzeitig anzeigen – bevor sie zur Margenfalle werden.
Ergebnis: Klarer Kurs, bessere Zahlen
- Die Veränderungen wirkten schnell und messbar:
- Klare Positionierung mit Fokus auf die werthaltigen Kundenzielgruppen
- Transparente Auftragssteuerung über definierte KPIs und ein funktionierendes ERP-System
- Weniger Nachträge und schnellere Abwicklung durch saubere Prozesse an den Schnittstellen der Geschäftsbereiche
- +2 Prozentpunkte Unternehmensrendite bereits im Folgejahr – ein spürbarer und nachhaltiger Schritt
R. Hausmann fand immer klare Worte:
„Von der Forderung der Kunden, ein QMS einzuführen war ich erst gar nicht begeistert. Das kostet doch nur Geld und bringt nichts. Wir merken aber jetzt, dass die Baustellen einfach besser laufen. Auch reden jetzt meine Bereichsleiter vernünftig miteinander und stimmen sich besser ab. Mit der neue ERP-Software habe ich jetzt endlich den Überblick über die Zahlen und kann schneller reagieren. Ich danke der Beratung für die gute und zuverlässige Arbeit – und dass sie meine manchmal etwas aufbrausende Art so gelassen genommen haben.“
Rolf Hausmann, Geschäftsführung
Unser Resümee: Ein gutes QM-System ist besser als sein Ruf
In diesem Projekt galt – wie so oft im Mittelstand: Die Lösung lag nicht im Mehr, sondern im Besser. Mehr Klarheit über die eigenen Zahlen, bessere Abstimmung zwischen den Bereichen, gezielter Einsatz der vorhandenen Kräfte.
Gerade in schwierigen Zeiten lohnt es sich, die eigenen Kunden und Aufträge sehr genau anzuschauen: Womit wird Geld verdient – und wo geht es verloren? Verlässliche Strukturen und Prozesse sind dafür keine Kür, sondern Voraussetzung.
Ein gutes QM-System ist dabei kein lästiges Bürokratiemonster. Es ist eine Lern- und Verbesserungsmaschine: Es schafft Transparenz, macht Schwachstellen sichtbar und ermöglicht schnelle Lernzyklen. Wer es konsequent nutzt, hat damit ein wirksames Führungsinstrument – und keine Ablagestruktur für Zertifikate.
Wir arbeiten immer nah an der Realität unserer Kunden: mit belastbarer Analyse statt Bauchgefühl, mit pragmatischen Lösungen statt Standardkonzepten – und mit dem Ziel, dass die Ergebnisse auch dann noch wirken, wenn wir längst wieder weg sind.