Praxisbeispiel: Lösungsorientierten Vertrieb neu aufsetzen
Ausgangssituation: Vertrieb, Technik und Projektabwicklung so verzahnen, dass Auftragsklarheit, Wirtschaftlichkeit und Marktposition nachhaltig gestärkt werden
Das Unternehmen ist spezialisiert auf SPS- und Roboter-Programmierlösungen für die industrielle Automatisierung. Durch starkes Wachstum kam es zunehmend zu Problemen in der Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen den Teams. Informationen gingen zum Teil verloren, mussten mehrfach nachgefragt oder beim Kunden erneut eingeholt werden.
Besonders kritisch: Eine unzureichende Auftragsklärung im Vorfeld führte immer wieder zu Projektverzögerungen, Nachverhandlungen und unbezahlten Nacharbeiten. Diese Effekte summierten sich zu erheblichen Zusatzkosten in den IT-Projekten.
Um diese Störfaktoren in den Griff zu bekommen und Strukturen zu schaffen, die Transparenz, Qualität und Effizienz sichern, entschied sich die Geschäftsleitung für den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems (QM-Systems). Ein mögliches Ziel ist die spätere Zertifizierung nach ISO 9001, doch zunächst stand die praktische Optimierung der Prozesse im Fokus.
Vorgehen und Umsetzung: Aufbau des QM-Systems mit Fokus auf die Auftragsklärung
1. Qualitätspolitik und Qualitätsziele definieren
Im ersten Schritt wurde die Qualitätspolitik des Unternehmens formuliert. Darauf aufbauend entstanden Qualitätsziele und eine Qualitätsstrategie, die klar definierten,
- was der Kern des Leistungsangebots ist,
- welches Leistungsversprechen Kunden gegeben wird,
- und wo die Grenzen der Leistungserbringung liegen.
Diese Klärung war entscheidend, um die Zusammenarbeit mit Marktpartnern – insbesondere aus dem Maschinen- und Anlagenbau – zu strukturieren und Missverständnisse in Projekten zu vermeiden.
2. Prozesslandkarte als Basis für das QM-System
In einem nächsten Schritt wurde gemeinsam mit Mitarbeitenden aller Bereiche eine Prozesslandkarte erstellt. Sie zeigt erstmals das Gesamtbild aller Unternehmensaufgaben, Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten. Viele Beteiligte erkannten dabei erstmals, wie vielfältig die Abläufe und Projekte tatsächlich sind – ein entscheidender Schritt, um Schnittstellen, Aufgabenverteilungen und Auftragsbeteiligte zu identifizieren. Diese Transparenz bildete das Fundament für den systematischen Aufbau des Qualitätsmanagementsystems.
3. Verständigung zwischen Vertrieb und IT verbessern
Ein häufiges Problem: Missverständnisse zwischen Vertrieb und IT. Durch gezielte Übungen und den Einsatz von User Stories gelang es, die wechselseitige Verständlichkeit zu verbessern. So konnte sichergestellt werden, dass IT-Anforderungen von Beginn an berücksichtigt werden – ein zentraler Erfolgsfaktor im modernen Schnittstellenmanagement.
4. Wissensmanagement und digitale Unterstützung
Da die IT-Abteilung aufgrund vielfältiger Aufgaben häufig ein Engpass war, wurde gemeinsam mit Vertrieb und Produktmanagement ein Konzept zur Wissensdokumentation entwickelt. Über ein Learning-Management-System wurden Know-how, Checklisten, Lehrvideos und eine 3D-Simulation bereitgestellt.
So entstand ein standardisierter, effizienter und lernender Prozess zur Integration von Software- und Hardwareschnittstellen.
Ergebnisse: Nachhaltige Verbesserung des Schnittstellenmanagements
Die gemeinsame Arbeit führte zu einer strukturellen Neuausrichtung des Vertriebs- und Integrationsprozesses. Ein wesentlicher Ausgangspunkt war die Erkenntnis aus einem früheren IT-Projekt des Unternehmens: Durch eine unzureichend strukturierte Auftragsklärung entstanden nachträgliche Programmieraufwände in Höhe von rund 20.000 EUR, die nicht an den Kunden weiterberechnet werden konnten und die gesamte Auftragsmarge aufzehrten.
Diese Erfahrung machte deutlich: Nicht fehlende Kompetenz, sondern fehlende systematische Abstimmung zwischen Vertrieb und IT stellte das eigentliche wirtschaftliche Risiko dar.
Konkrete Verbesserungen:
Frühzeitige technische Einbindung: IT-Anforderungen werden heute bereits im Vertriebsprozess systematisch geprüft und dokumentiert.
Strukturierte Übergaben: Klare Verantwortlichkeiten und definierte Schnittstellen reduzieren Interpretationsspielräume und Nacharbeiten.
Lösungsorientierte Kundenansprache: Vertriebsmitarbeitende argumentieren stärker workflow- und prozessorientiert statt produktbezogen.
Gemeinsames Verständnis von Technik und Prozess: Vertrieb und IT arbeiten auf einer abgestimmten Wissensbasis.
Wirtschaftliche Wirkung:
Durch die strukturierte Auftragsklärung und verbesserte Abstimmung konnten margenvernichtende Nacharbeiten nachhaltig reduziert werden. Risiken werden heute vor Vertragsabschluss transparenter erkannt und bewertet. Projektkalkulationen sind belastbarer, Übergaben klarer und technische Anpassungen im Nachgang deutlich seltener erforderlich. Damit wurde nicht nur ein einzelner Schaden vermieden, sondern ein strukturelles Risiko im Geschäftsmodell adressiert.
Nachhaltigkeit und strategische Entwicklung:
Das gewonnene Organisationswissen ist dokumentiert und bleibt auch bei Personalwechsel erhalten – ein entscheidender Vorteil im Wissensmanagement moderner Industrieunternehmen. Mittel- bis langfristig stärkt die verbesserte Schnittstellenkompetenz die Positionierung des Unternehmens als integrierter Lösungsanbieter für Workflow- und Softwareschnittstellenmanagement.
Unser Kunde sagt:
"Es sind oftmals in der Phase der Auftragsklärung nicht die richtigen Fragen gestellt worden, die uns dann nachher zum Projektende fürchterlich eingeholt haben, was uns auch viel Geld gekostet hat. Hier sind wir deutlich präziser geworden. Es gab schon während des Prozesses ganz große Aha-Erlebnisse (...) und die Zusammenarbeit hat in keiner Weise irgendwie den Tagesablauf behindert. Der Prozess war immer sehr transparent, die Zusammenarbeit sehr flexibel (...). Der Weg von der Theorie zur Praxis, der war sehr, sehr kurz gewesen (...); das QM-System wird auch tatsächlich umgesetzt und gelebt.“
Sven Finkemeyer, Geschäftsführer
Unser Beratungsverständnis: Effektives Schnittstellenmanagement mit System
Unser Ziel ist es, das Anliegen unserer Kunden genau zu verstehen und gezielt zu hinterfragen.
Mit langjähriger Erfahrung im Maschinen- und Anlagenbau entwickeln wir gemeinsam einen individuellen Lösungsweg – keine Standardlösung, sondern den optimalen Weg für Ihre Organisation.
Wir arbeiten nach DIN EN ISO 9001:2015 und garantieren:
- transparente und überschaubare Projekteinheiten,
- regelmäßiges Feedback,
- minimalinvasive Eingriffe, die auf vorhandenen Potenzialen aufbauen.
So entstehen nachhaltige Verbesserungen in Schnittstellenmanagement, Prozessoptimierung und Kommunikation, die messbar zum Erfolg Ihres Unternehmens beitragen.