Praxisbeispiel: Lösungsorientierten Vertrieb neu aufsetzen
Ausgangssituation: Vertrieb, Technik und Projektabwicklung so verzahnen, dass Auftragsklarheit, Wirtschaftlichkeit und Marktposition nachhaltig gestärkt werden
Das Unternehmen ist spezialisiert auf SPS- und Roboter-Programmierlösungen für die industrielle Automatisierung. Durch starkes Wachstum kam es zunehmend zu Problemen in der Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen den Teams. Informationen gingen zum Teil verloren, mussten mehrfach nachgefragt oder beim Kunden erneut eingeholt werden.
Besonders kritisch: Eine unzureichende Auftragsklärung im Vorfeld führte immer wieder zu Projektverzögerungen, Nachverhandlungen und unbezahlten Nacharbeiten. Diese Effekte summierten sich zu erheblichen Zusatzkosten in den IT-Projekten.
Um diese Störfaktoren in den Griff zu bekommen und Strukturen zu schaffen, die Transparenz, Qualität und Effizienz sichern, entschied sich die Geschäftsleitung für den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems (QM-Systems). Ein mögliches Ziel ist die spätere Zertifizierung nach ISO 9001, doch zunächst stand die praktische Optimierung der Prozesse im Fokus. Ein wesentliches Ziel war, den Vertriebsprozess lösungsorientiert aufzusetzen.
Vorgehen und Umsetzung: Aufbau des QM-Systems mit Fokus auf die Auftragsklärung
1. Qualitätspolitik und Qualitätsziele definieren
Im ersten Schritt wurde die Qualitätspolitik des Unternehmens formuliert. Darauf aufbauend entstanden Qualitätsziele und eine Qualitätsstrategie, die klar definierten,
- was der Kern des Leistungsangebots ist,
- welches Leistungsversprechen Kunden gegeben wird,
- und wo die Grenzen der Leistungserbringung liegen.
Diese Klärung war entscheidend, um die Zusammenarbeit mit Marktpartnern – insbesondere aus dem Maschinen- und Anlagenbau – zu strukturieren und Missverständnisse in Projekten zu vermeiden.
2. Prozesslandkarte als Basis für das QM-System
In einem nächsten Schritt wurde gemeinsam mit Mitarbeitenden aller Bereiche eine Prozesslandkarte erstellt. Sie zeigt erstmals das Gesamtbild aller Unternehmensaufgaben, Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten. Viele Beteiligte erkannten dabei erstmals, wie vielfältig die Abläufe und Projekte tatsächlich sind – ein entscheidender Schritt, um Schnittstellen, Aufgabenverteilungen und Auftragsbeteiligte zu identifizieren. Diese Transparenz bildete das Fundament für den systematischen Aufbau des Qualitätsmanagementsystems.
3. Dreieck Kunde, Hardware-Partner und Softwareentwicklung
Die Herausforderung lag oft darin, dass Pro-F als Entwickler vom Anbieter der Hardware-Lösung für die Produktion eingesetzt wurde. Der Hardware-Anbieter - Maschinenhersteller - und der OEM waren in intensiven Gesprächen, Pro-F als Entwickler nicht selten zu spät ins Boot geholt. Dieser Prozess wurde komplett überarbeitet und mit den Hardware-Anbietern abgestimmt. Durch die frühzeitige Einbindung konnte die Machbarkeit zügig realistisch eingeschätzt werden. Die Softwareintegration konnte von Anfang an in der Hardwarekonfiguration mitgedacht werden und spätere Probleme und Nacharbeiten reduziert werden. Hierdurch konnte sich pro-f nicht nur als Software-Anbieter sondern verstärkt als Problemlöser für Industriekunden positionieren.
4. Kontinuierliches Lernen und Verbessern
Die Aufträge wurden kontinuierlich eingepflegt, der Projektfortschritt dokumentiert und Erfahrungen und Schwierigkeiten in Projekten erfasst. Im Rahmen der Nachbesprechungen wurde jedes Projekt auf den Prüfstand gestellt und hinterfragt: Was lief dieses Mal richtig gut? Wo hat es noch gehakt und warum? Was lernen wir daraus? Was ändert sich in unseren Prozessen und Abstimmungen? Durch kontinuierliches double-loop-Learning werden die Fähigkeiten kontinuierlich gesteigert.
Ihren Vertrieb lösungsorientiert neu aufstellen?
Im IT- und Automatisierungsumfeld reicht klassischer Produktvertrieb nicht mehr. pro-f hat Vertrieb, Technik und Projektabwicklung neu verzahnt – mit mehr Auftragsklarheit und deutlich weniger Fehlaufwänden.
Ergebnisse: Strukturelle Neuausrichtung der Kundenschnittstelle
Die gemeinsame Arbeit führte zu einer strukturellen Neuausrichtung des Vertriebs- und Integrationsprozesses. Ein wesentlicher Ausgangspunkt war die Erkenntnis aus einem früheren IT-Projekt des Unternehmens: Durch eine unzureichend strukturierte Auftragsklärung entstanden in einem Auftrag nachträgliche Programmieraufwände in Höhe von rund 20.000 EUR, die nicht an den Kunden weiterberechnet werden konnten und die gesamte Auftragsmarge aufzehrten.
Diese Erfahrung machte deutlich: Nicht fehlende Kompetenz, sondern fehlende systematische Abstimmung zwischen Vertrieb und IT stellte das eigentliche wirtschaftliche Risiko dar.
Konkrete Verbesserungen:
Frühzeitige technische Einbindung: IT-Anforderungen werden heute bereits im Vertriebsprozess systematisch geprüft und dokumentiert.
Strukturierte Übergaben: Klare Verantwortlichkeiten und definierte Schnittstellen reduzieren Interpretationsspielräume und Nacharbeiten. So können erhebliche Zusatzkosten (s.o. über 20.000 EUR in 1 Auftrag), die der Kunde nicht bezahlt, vermieden werden.
Lösungsorientierte Kundenansprache: Vertriebsmitarbeitende argumentieren stärker workflow- und prozessorientiert statt produktbezogen.
Gemeinsames Verständnis von Technik und Prozess: Vertrieb und IT arbeiten auf einer abgestimmten Wissensbasis.
Wirtschaftliche Wirkung:
Durch die strukturierte Auftragsklärung und verbesserte Abstimmung konnten margenvernichtende Nacharbeiten nachhaltig reduziert werden. Risiken werden heute vor Vertragsabschluss transparenter erkannt und bewertet. Projektkalkulationen sind belastbarer, Übergaben klarer und technische Anpassungen im Nachgang deutlich seltener erforderlich. Damit wurde nicht nur ein einzelner Schaden vermieden, sondern ein strukturelles Risiko im Geschäftsmodell adressiert.
Nachhaltigkeit und strategische Entwicklung:
Das gewonnene Organisationswissen ist dokumentiert und bleibt auch bei Personalwechsel erhalten – ein entscheidender Vorteil im Wissensmanagement moderner Industrieunternehmen. Mittel- bis langfristig stärkt die verbesserte Schnittstellenkompetenz die Positionierung des Unternehmens als integrierter Lösungsanbieter für Workflow- und Softwareschnittstellenmanagement.
Danke für das Feedback und die immer gute Zusammenarbeit:
"Es sind oftmals in der Phase der Auftragsklärung nicht die richtigen Fragen gestellt worden, die uns dann nachher zum Projektende fürchterlich eingeholt haben, was uns auch viel Geld gekostet hat. Hier sind wir deutlich präziser geworden. Es gab schon während des Prozesses ganz große Aha-Erlebnisse (...) und die Zusammenarbeit hat in keiner Weise irgendwie den Tagesablauf behindert. Der Prozess war immer sehr transparent, die Zusammenarbeit sehr flexibel (...). Der Weg von der Theorie zur Praxis, der war sehr, sehr kurz gewesen (...); das QM-System wird auch tatsächlich umgesetzt und gelebt.“
Sven Finkemeyer, Geschäftsführer
Unser Beratungsverständnis: Effektives Schnittstellenmanagement mit System
Unser Ziel ist es, das Anliegen unserer Kunden genau zu verstehen und gezielt zu hinterfragen.
Mit langjähriger Erfahrung im Maschinen- und Anlagenbau entwickeln wir gemeinsam einen individuellen Lösungsweg – keine Standardlösung, sondern den optimalen Weg für Ihre Organisation.
Wir arbeiten nach DIN EN ISO 9001:2015 und garantieren:
- transparente und überschaubare Projekteinheiten,
- regelmäßiges Feedback,
- minimalinvasive Eingriffe, die auf vorhandenen Potenzialen aufbauen.
Was dieses Projekt zeigt, gilt heute für jedes Unternehmen, das KI oder neue Technologien einführt: Nicht fehlende Kompetenz ist das eigentliche Risiko — sondern fehlende organisatorische Klarheit an den Schnittstellen. Wer zuerst die Fragen stellt — welche Entscheidungen sollen sich ändern, welche Rollen sind betroffen, welche alten Routinen müssen Platz machen — der schützt seine Investition. Genau das ist unsere Arbeit.