Praxisbeispiel: Strategische Positionierung organisatorisch verankern
Ausgangssituation: Vom reinen Hardware-Anbieter zum Lösungsanbieter
Das Unternehmen Remmert als Anbieter für automatisierte Lager- und Intralogistiklösungen für die Blechverarbeitung stand vor einer zentralen Herausforderung: Für den erfolgreichen Einsatz seiner Systeme ist neben der Hardware vor allem die Einrichtung der Softwareschnittstellen entscheidend. Diese verbinden das automatisierte Blechlager mit Laser- und Falzmaschinen und bilden die Basis für reibungslose Produktionsabläufe.
Wie bei vielen Maschinen- und Anlagenbauern auch, wird die Software zunehmend zum kaufentscheidenden Faktor. Trotz zahlreicher Referenzen in der Anbindung unterschiedlicher Maschinentypen und Hersteller gelang es dem Unternehmen jedoch nicht immer, potenzielle Kunden von der eigenen Kompetenz als Lösungsanbieter zu überzeugen. Zudem kam es im Angebots- und Auftragsprozess regelmäßig zu Nachbesserungen und Terminverzögerungen – ein Hinweis auf unklare Prozesse und fehlende Abstimmung im Schnittstellenmanagement.
Die Ursache lag in der hohen Komplexität der internen Abläufe: Mehrere Bereiche – Vertrieb, Konstruktion, Elektrik, IT und Produktmanagement – mussten in den Vertriebsprozess eingebunden werden. Hinzu kamen externe Partner, die bauliche Maßnahmen beim Kunden umsetzten. Entscheidend war nicht nur, wer, sondern auch wann die betreffende Abteilung bzw. der externe Partner in den Prozess integriert wird.
Unser Vorgehen: Analyse und Optimierung der Kundenschnittstelle
1. Analyse der Angebots- und Kundenprozesse
Zu Beginn des Projekts stand eine strukturierte Befragung von Kunden und Nicht-Kunden. Ziel war es, ein klares Bild darüber zu gewinnen, wie das Unternehmen im Markt tatsächlich wahrgenommen wird: Wird Remmert primär als Anbieter hochwertiger Hardware wahrgenommen – oder als Lösungsanbieter für integrierte logistische Prozesse in der Fertigung? Die Ergebnisse zeigte auf: Die Wahrnehmung war stärker produkt- als lösungsorientiert. Damit wurde ein strategischer Handlungsbedarf sichtbar.
Mit einem neutralen Blick von außen haben wir im ersten Schritt die internen Kompetenzen, das Leistungsversprechen und die Marktposition im Vergleich zum Wettbewerb analysiert. Dazu führten wir Interviews mit Mitarbeitenden aller relevanten Bereiche, recherchierten gemeinsam mit dem Vertriebsleiter die zentralen Wettbewerber.
Entscheidend hierbei war der Switch von den traditionellen Konkurrenten hin zur Identifikation der zukünftigen Wettbewerber mit SaaS-Kompetenzen. Erkenntnisreich waren hierfür auch die geführten Interviews mit (potenziellen) Kunden. Auf Basis eines strukturierten Fragebogens wurden Gespräche mit Kunden- und Nicht-Kunden geführt und Stärken, Schwächen und Optimierungspotenziale in der Kundenkommunikation und im Angebotsprozess identifiziert.
Die Ergebnisse wurden visuell aufbereitet und in einem Workshop mit den Verantwortlichen diskutiert – die Grundlage für eine klare Roadmap zur Prozessverbesserung.
2. Überprüfung der Strukturen und Schnittstellen zu internen Prozessen
Unsere Analyse zeigte, dass die bestehenden Strukturen und im QMS definierten Prozesse die Komplexität des Angebotsprozesses nicht adäquat abbildeten. Daher begleiteten wir konkrete Vertriebsprojekte, führten Arbeitsplatzinterviews und interne Beobachtungen durch, um kritische Schnittstellen, Informationsflüsse und Engpässe zu identifizieren. Mit Hilfe bewährter Methoden aus dem Qualitätsmanagement, systemischer Fragetechniken und Visualisierungen konnten wir Kommunikations-, Informations- und Dokumentationswege sichtbar machen – ebenso wie potenzielle Fehlerquellen und Medienbrüche.
3. Verständigung zwischen Vertrieb, Entwicklung und IT verbessern
Ein häufiges Problem: Missverständnisse zwischen Vertrieb, Entwicklung und IT. Durch gezielte Übungen und den Einsatz von User Stories gelang es, die wechselseitige Verständlichkeit zu verbessern. So konnte sichergestellt werden, dass IT-Anforderungen von Beginn an berücksichtigt werden – ein zentraler Erfolgsfaktor im modernen Schnittstellenmanagement.
4. Wissensmanagement und digitale Unterstützung
Da die IT-Abteilung aufgrund vielfältiger Aufgaben häufig ein Engpass war, wurde gemeinsam mit Vertrieb und Produktmanagement ein Konzept zur Wissensdokumentation entwickelt. Über ein Learning-Management-System wurden Know-how, Checklisten, Lehrvideos und eine 3D-Simulation bereitgestellt. So entstand ein standardisierter, effizienter und lernender Prozess zur Integration von Software- und Hardwareschnittstellen.
Ergebnisse: Nachhaltige Verbesserung des Schnittstellenmanagements
Die Zusammenarbeit führte zu einer nachhaltigen Verbesserung der organisatorischen Zusammenarbeit und Prozesssteuerung über Abteilungsgrenzen hinweg.
Operative Wirkungen
- Reduzierte Reibungsverluste und verbesserter Informationsfluss: Unklare Aufgabenübergaben und wiederholte Abstimmungsschleifen konnten erheblich reduziert werden. Dies führte zu einer klareren Durchlaufstruktur und weniger Verzögerungen im Tagesgeschäft.
- Klare Verantwortungs- und Entscheidungslogiken: Führungskräfte trafen Entscheidungen schneller und auf einer gemeinsamen Grundlage, was zu einer stabileren Zielverfolgung und besseren Projektkoordination führte.
- Verbesserte Zusammenarbeit über Schnittstellen: Die Transparenz über Zuständigkeiten und Übergabepunkte wurde erhöht, wodurch Konflikte und Eskalationen seltener wurden und Arbeitsprozesse reibungsärmer verliefen.
Nachhaltige Organisationswirkung
- Stärkere Führungsstabilität: Die Verantwortungsübernahme und Steuerungsfähigkeit der Führungskräfte ist heute ausgeprägter, was die operative Belastbarkeit insgesamt steigert.
- Belastbare Struktur statt Einzelerfahrung: Erarbeitete Strukturen und abgestimmte Praktiken sichern Wissen und sorgen für eine höhere Stabilität im Ablauf – insbesondere wenn personelle Veränderungen auftreten.
In der Folge konnte die Organisation ihre strategischen Ziele mit höherer Verlässlichkeit verfolgen, da operative Blockaden und interne Verzögerungsschleifen spürbar reduziert wurden.
Danke für das ausführliche Feedback:
"TEAMSCHLÜTER war in einem Zeitraum von ca. 1,5 Jahren bei der Remmert GmbH tätig, um uns bei unserer kontinuierlichen Weitentwicklung der Vertriebs- und Schnittstellenkompetenz zu unterstützen.
Besondere Herausforderung in unserem technischen Vertrieb ist die zunehmende Lösungs- statt Produktorientierung und damit der immer weiter zunehmende Software-Anteil an den Logistiklösungen. Ausgangspunkt war eine Analyse erhaltener und entgangener Aufträge mittels detaillierter Interviews mit Geschäftsführern und Produktionsleitern in den Zielunternehmen.
Diese hat uns zahlreiche wertvolle Erkenntnisse zur wahrgenommenen Kompetenz unseres Know-hows im gesamten Angebotsprozess aufgezeigt. Darauf aufbauend hat das Beratungsteam mit unseren am Angebotsprozess beteiligten Unternehmensbereichen die Ergebnisse der Befragung analysiert und bewertet, zentrale Bausteine zur Kompetenzentwicklung aufgedeckt und Optimierungen der Zusammenarbeit im Vertriebsprozess durchgeführt.
Die Zusammenarbeit mit TEAMSCHLÜTER war immer sehr vertrauensvoll, zuverlässig und effektiv. Gerade auch durch die detaillierte Befragung, Auswertung und Analyse haben wir viele sehr hilfreiche Learnings für unsere erfolgreiche Weiterentwicklung im Vertriebsprozess erhalten. Wir kommen immer wieder gerne bei weiterem Bedarf auf die Expertise von TEAMSCHLÜTER zurück."
Stephan Remmert, Geschäftsführer der Remmert GmbH
Unser Beratungsverständnis: Effektives Schnittstellenmanagement mit System
Strategische Neuausrichtung gelingt nicht durch Konzepte allein – sie gelingt, wenn die Organisation die neue Richtung strukturell trägt und im Alltag lebt. Bei Remmert bedeutete das: nicht nur die Positionierung als Lösungsanbieter zu schärfen, sondern die internen Abläufe so zu gestalten, dass Vertrieb, Technik und IT vom ersten Kundenkontakt an zuverlässig zusammenwirken.
Unser Vorgehen folgt dabei klaren Prinzipien:
- Wir beginnen mit dem Blick von außen – Kunden- und Marktanalysen zeigen, was intern oft nicht sichtbar ist.
- Wir machen Schnittstellen, Informationsflüsse und Engpässe sichtbar – bevor wir Maßnahmen entwickeln.
- Wir arbeiten gemeinsam mit den Beteiligten – nicht über sie hinweg.
- Wir sorgen dafür, dass erarbeitete Strukturen auch dann stabil bleiben, wenn sich personelle Konstellationen verändern.
Beratung auf Augenhöhe bedeutet für uns: unbequeme Wahrheiten ansprechen, wo sie notwendig sind – und Lösungen entwickeln, die wirtschaftlich sinnvoll und organisatorisch belastbar sind.
Das Thema Kundenschnittstelle spielte auch bei diesem Unternehmen eine zentrale Rolle. Neue Zielgruppen können auch neue Fähigkeiten in Konstruktion und Fertigung der “Hardware” erforderlich machen. Praxisbeispiel Transformation Geschäftsfeld.