Was gerade passiert

Das Handelsblatt hat es jüngst beschrieben: Das deutsche Familienunternehmen verabschiedet sich von seinen vier Grundsätzen: handfeste Produkte, Provinzverwurzelung, konservative Finanzierung, Familienhand. Das passiert nicht aus Schwäche, sondern weil Digitalisierung, Nachfolgedruck und geopolitischer Druck alte Muster schlicht nicht mehr tragen.

Die Zahlen sind eindrücklich: Familienunternehmen mit Private-Equity-Beteiligung wuchsen zwischen 2019 und 2024 beim Umsatz um 12,2 Prozent. Ohne Investor: 6,0 Prozent. Mehr als 800 Transaktionen pro Jahr, bei denen gründer- oder familiengeführte Unternehmen erstmals den Eigentümer wechseln und das mit steigendem Anteil von Finanzinvestoren.

Das ist eine echte Entwicklung. Und es ist ein richtiger Weg.

Was „professionelle Strukturen" wirklich bedeutet

Der Begriff „professionelle Strukturen" wird im öffentlichen Diskurs meist auf drei Dimensionen reduziert. Governance: Beiräte, Aufsichtsräte, externe Kontrolle. Finanzierung: Eigenkapital von außen, Investoren, neue Kapitalgeber. Management: Fremdgeschäftsführung statt Familienmanagement.

Das alles ist richtig und wichtig. Was dabei seltener explizit adressiert wird: die organisatorische Basis.

Management ist nicht nur eine personelle Frage. Im Sinne des St. Galler Management-Modells ist Management eine Funktion und damit die Frage, wie ein Unternehmen geführt und gesteuert wird. Wie Entscheidungen getroffen werden. Wie Verantwortlichkeiten verteilt sind. Wie Information fließt. Wie Konflikte zwischen Bereichen gelöst werden.

Und Governance ist nicht nur ein Kontrollgremium. Gute Governance beginnt damit, dass klar ist, wer was entscheidet und auf welcher Grundlage. Das ist eine organisatorische Frage, bevor es eine rechtliche oder beteiligungsrechtliche ist.

Die organisatorische Basis neu denken

In der Praxis hören wir es immer wieder und erleben es auch: Ein Familienunternehmen holt einen erfahrenen Fremdgeschäftsführer oder öffnet sich für einen Investor. Und dann reibt es sich. Nicht weil die Menschen falsch sind. Sondern weil die Strukturen, in die sie eintreten, noch nicht für professionelle Führung gebaut wurden.

Entscheidungen laufen noch informell. Der Gründer ist offiziell zurückgetreten, aber faktisch noch präsent. Verantwortlichkeiten sind nicht klar definiert. Reporting-Strukturen fehlen oder werden nicht gelebt. Was von außen wie Professionalisierung aussieht, ist innen noch dasselbe – nur mit neuen Gesichtern.

Genau dieses Muster erleben wir auch, wenn die nächste familieninterne Generation in das Unternehmen kommt. Diese sind in der Regel akademisch und häufig auch international ausgebildet und kommen mit einem ganz anderen, professionellen Selbstverständnis ins Unternehmen.

Die organisatorische Basis neu zu denken bedeutet: Rollen klären, Entscheidungswege definieren, Schnittstellen zwischen Bereichen und Ebenen bewusst gestalten.

Das ist keine Begleiterscheinung der Transformation. Es ist ein eigenständiger Schritt und oft der, der am meisten unterschätzt wird.

Was das für inhabergeführte Unternehmen bedeutet

Die neue Unternehmergeneration weiß professionelle Strukturen zu schätzen. Der Weg, den viele Familienunternehmen gerade gehen, ist richtig und notwendig.

Wer diesen Weg geht, ob mit oder ohne externen Investor, stellt sich früher oder später drei Fragen: Wie werden bei uns heute Entscheidungen getroffen, und wie soll das künftig funktionieren? Wer trägt welche Verantwortung verbindlich und für alle klar? Wie sind die Schnittstellen zwischen Geschäftsführung, Bereichen und Kontrolle organisiert?

Das sind keine weichen Fragen. Und sie lassen sich nicht delegieren, weder an den Investor noch an den neuen Geschäftsführer. Sie müssen im Unternehmen selbst beantwortet werden.

Was bleibt:

1. Professionalisierung im Familienunternehmen bedeutet mehr als externes Kapital und neue Gesichter. Management ist eine Funktion, Governance eine Frage der Entscheidungsstruktur und beides beginnt mit organisatorischer Klarheit.
2. Die organisatorische Basis neu zu denken ist kein Schritt, der sich von selbst ergibt. Er muss bewusst angegangen werden und zwar parallel zu Kapital- und Personalentscheidungen, nicht danach.
3. Wer früh klärt, wie Entscheidungen getroffen werden, wer was verantwortet und wie Schnittstellen funktionieren, schafft die Grundlage, auf der Professionalisierung dauerhaft wirkt.

Genau an dieser organisatorischen Basis setzt TEAMSCHLÜTER an – als Sparringspartner für Familienunternehmen, die Struktur und Verantwortung neu ordnen wollen, bevor Kapital und neue Köpfe dazukommen.

Quelle: Handelsblatt / KPMG-Studie Familienunternehmen mit Private-Equity-Beteiligung 2019–2024